We weten dat het succes van outsourcingsdeals niet alleen afhangt van de geschiktheid van de provider. Immers, tussen service performance (SLA) en service perception (Customer Satisfaction) kan soms een onverklaarbaar verschil zitten. Het verschil wordt een gat en voor je het weet sta je als IT manager voor een bijna niet te overbruggen kloof, dat niet alleen de relatie met de business verstoort, maar aan de andere kant ook het vertrouwen en cont(r)act met de provider op scherp zet. Succes is dus perceptie en wil je vanaf de eerste dag servcie commencement date succes oogsten, zal je ruim voor die tijd al moeten beginnen met zaaien. Het opbouwen van relaties zelfs voordat de outsourcingsdeal rond is, zowel binnen de eigen organisatie als met een toekomstig service partner is een van de sleutels tot succes.

Kennis is macht, voor jou en de service partner
De geselecteerde service partners die een voorstel gaan doen voor de IT service overname kennen jou en je bedrijf niet. Het is leuk dat er vermeld wordt dat ze reeds actief zijn binnen dezelfde industrie, maar tegelijkertijd een waardeloze vermelding. Ieder bedrijf is uniek en heeft zijn (eigen)aardigheden. De “facts & figures” rond je bedrijf bestaan dus niet uit een opsomming van landscapes, assets, software en services. Voor een succesvolle relatie moet de service partner niet alleen begrijpen wat de core business is, maar ook een specifiek beeld krijgen van organisatorische pijnpunten, uitdagingen en ‘bedrijfs weetjes’. Wie zijn de stakeholders op operationeel, tactisch en strategisch niveau? Welke mensen zijn angstig voor de outsourcing? En wie voelen zich binnen de organisatie belangrijker dan anderen? Het zijn precies die groepen die gaan bepalen wat de customer satisfcation of business confidence van de volgende maand wordt.

Zaaien en oogsten
Effort die je moet steken in het voortraject moet dus verder gaan dan alleen de menu-kaart van de service provider bekijken en een paar bezoekjes aan kantoren of service desks brengen. Het opbouwen van de relatie kost tijd en energie en wetende dat slechts een van de drie providers de daadwerkelijke partner gaat worden weet je dat 66% van de energie verloren zal gaan. Toch is het de moeite waard:

1. Weten wat voor vlees er in de kuip zit.
   Nog voordat de handtekening is gezet krijg je een gevoel bij de service partner en weet je met wie je te maken hebt, wat de bedrijfscultuur is en kan je inschatten hoe de relatie er in de toekomst uit gaat zien. Uiteraard weet de service provider wat voor een bedrijf er aan de vooravond staat van IT en cultuur change, waar de pijnpunten liggen en welke mensen absoluut te vriend gehouden moeten worden. Deze ‘weetjes’ hoeven niet per se gelijk van pas te komen, maar wanneer het weer wat minder wordt, of wat hobbels zitten op de weg naar succes, is het voor beiden goed te weten hoe de volgende hobbel vermeden kan worden.

2. Minder pijn bij de verandering, transitie & transformatie
   De transitiefase is voor de business vaak onbekend en eng. Veel succesvol gestarte transformaties belanden na verloop van tijd in achtbanen van emoties, frustraties en tegenwerking. Niet zelfden moet een plan herzien worden, service opnieuw worden gedefinieerd omdat achteraf blijkt dat het niet aansluit bij de wensen (of klachten) van de business. Door in de voorfase van een transitie genoeg tijd en aandacht te besteden aan een plan dat niet een standaard MS project en powerpoint slide is, maar getoetst is met stakeholders binnen het bedrijf, voorkom je grootschalige opstoppingen en frustraties op een later tijdstip.

3. Het herwinnen van vertrouwen is duurder
   Wie genoeg ‘credits’ heeft kan het zich permitteren om fouten te maken en deze te herstellen. Wanneer er voorafgaand twijfel is over de credibility van de outsourcing of outsourcingspartner, zal iedere (mis)stap onder het vergrootglas der kritiek belanden. Door in een vroeg stadium de toekomstig outsourcingspartner te introduceren binnen de organisatie, krijgt zowel de partner als de business de kans elkaar te leren kennen. Het achteraf herwinnen van vertrouwen in een succesvol project kost meer tijd en moeite, waarbij de tijdsfactor beperkt is omdat de outsourcingstrein reeds de gang heeft ingezet naar het volgende station.

Zelf doen of laten doen
Consultancy heeft nog al eens een negatieve klank gekregen: duur betaalde mannen en vrouwen in pakken die door de organisatie heen rennen, rapporten leveren en waar je daarna nooit meer iets verneemt. Ook kom je ze regelmatig tegen in het deal making traject, als ‘onafhankelijk adviseur’ voor de inkopende partij. Al te vaak zijn ze de dag na de ondertekening al weer gevlogen op naar de volgende klus en sta je er als IT Manager alleen voor.

Een reden om het gehele voor- en inkooptraject uit te besteden wordt vaak gedreven door het gebrek aan kennis. Voor de interne IT organisatie is de outsourcing vaak nieuw en hebben ze minder kennis van de outsourcingsmarkt, mogelijkheden en valkuilen. Het gevaar bestaat dat je door het volledig uitbesteden ook ongewild de regie kwijtraakt. Wanneer de deal gesloten is sta je er daarna letterlijk weer alleen voor.

Het opzetten van een transitie team bestaande uit interne (IT) medewerkers en externe outsourcingsadviseurs lijkt de beste balans en middenweg tussen “zelf doen” en “laten doen”. Door als (programma/IT) manager continu te zorgen voor kennisoverdracht binnen het team, hebben degene die straks in de ‘retained IT organisatie’ plaatsnemen (en dus voor jou de daadwerkelijke service gaan managen) een kennisvoordeel. Anderzijds kunnen de externe adviseurs gebruik maken van de kennis en bedrijfsweetjes, zodat adviezen toegesneden zijn op de organisatie.

Relatiebemiddelaar
Succesvolle IT service delivery is een perceptie, een emotie. Veel contracten of projecten die het niet gehaald hebben, gingen al lang niet meer over niet gehaalde SLAs of verkeerd gedefinieerde services. Waar vertrouwen ontbreekt, gaat een relatie vroeg of laat kapot. Door voldoende tijd te stoppen in het voortraject en zorgvuldig een relatie op te bouwen tussen verschillende teams en personen, voorkom je een kostenpost gedurende de transitie of daarna.